„Jocul infinit” de Simon Sinek - toată lumea citește această carte

Simon Sinek este foarte la modă.

Este genul de scriitor și public speaker care reușește să facă foarte bine, în același timp, două lucruri care aparent sunt ireconciabile:

• oferă consultanță unor companii foarte mari (de genul market leaderilor) unde interacționează cu executivi de talie și
• ține speach-uri și prezentări pentru Millennials.

Simon Sinek este apreciat de greii din business, dar în același timp este iubit de puștime.

Clipurile lui pe YouTube au catralioane de vizualizări. Dar Simon Sinek este un guru care vinde si trăiește din asta. Când Sinek se atinge de un anume subiect, poți sa știi ca acel “topic”:

• fie este universal și profund prezent in viețile noastre,
• fie este un subiect care a prins suficient cheag, suficientă masă critică pentru a deveni următorul “next big thing”.

Sinek nu e vreun “mega învățat”, dacă îmi este permisă expresia, și nu vine cu vreo inovație extraordinară. El are însă capacitatea de a aborda un subiect complex, de cele mai multe ori extrem de sensibil, într-o manieră foarte relaxată, naturală, vorbind cum se spune “pe înțelesul tuturor”. Sinek preia idei mai vechi sau mai noi (nu am vazut foarte multe idei complet inovatoare) și are o abilitate incredibilă de a le traduce într-un limbaj ușor accesibil oricui. Deficiența este că, de cele mai multe ori, rezultă cărți de 250 de pagini, deși mesajul ar putea fi livrat liniștit doar în 50.

Un alt dezavantaj este că, pentru cititorii experți, poate părea ușor naiv prin introducerea unei terminologii simple („Right Cause - Cauza Dreaptă”, „Echipe încrezătoare” etc). Avantajul este însă că devine memorabil. Iar mesajul său este reținut de publicul larg.

În opinia mea sunt două teme majore în cartea “Jocul infinit”:

1. definirea business-ului ca „Joc Infinit” (și întreaga argumentație legată de acest lucru)
2. contestarea modelului actual de afaceri, în sensul în care afacerea a devenit mai degrabă un vehicul interesat să facă exclusiv bani/profit (cu toate riscurile aferente asupra culturii organizaționale, asupra clienților, angajaților și, foarte interesant, împotriva intereselor acționarilor pe termen lung)

Potrivit lui James P. Carse, care pare a fi printre primii care au teoretizat diferențele dintre „jocul finit” și „jocul infinit” (și de unde Sinek preia conceptul), diferențele între cele două sunt nu doar de suprafață, ci sunt foarte profunde.

Într-un joc finit avem un set de reguli clare (acceptate de toți jucătorii), obiectivul jocului este același pentru toată lumea, știm clar că jocul se va termina la un moment dat (fie când una dintre echipe câștigă, fie când se termină timpul alocat jocului) și în general este despre cum să câștigi, iar câștigătorul este ușor de stabilit (a dat mai multe goluri, a făcut mai multe puncte, a alergat cel mai repede etc).

Într-un joc infinit setul de reguli nu este cu adevărat stabilit și nu este definitiv (fixat). Mai mult decât atât, fiecare jucător poate propune un regulament propriu după care se manifestă, poate avea obiective complet diferite de ceilalți jucători (unul dintre ei poate fi interesat de EBITDA, alții de vânzări, alții de realizarea unui echilibru personal în viață etc). Jocul infinit nu se termină niciodată teoretic, și nu are cum să aibă un câștigător definitiv, în condițiile în care nu există cu adevărat un set de criterii finale de stabilire a clasamentului, decât în contextul în care înțelegem că jocul infinit este despre cine supraviețuiește în joc cât mai mult. Un exemplu de joc „infinit” este viața fiecărui om, dar Sinek se muta repede din zona asta deoarece el țintește altceva, și anume – mediul de business.

O bună bucată din prima parte a cărții este dedicată argumentației potrivit căreia lumea afacerilor este un joc infinit (mi s-au părut extrem de simpatice exemplele cu companiile care se declară „câștigătoare” în industria lor, toate în același timp, deși fiecare dintre ele propunea un alt indicator după care era „numărul 1 în sector”).

Problema majoră survine, în opinia lui Sinek, în momentul în care companiile / leaderii abordează un joc infinit cu comportament / preocupări și strategii folosite în jocurile finite, deoarece șansele sunt mai degrabă să obțină efecte complet contrare pe termen lung.

În acest context cartea este pigmentată la fiecare pagină cu exemple concrete din lumea actuală de business (nu se pot numi studii de caz, ci mai degrabă povestiri cu tâlc), iar Simon Sinek abordează cea de-a doua temă majoră a cărții – contestarea vehementă a mediului de business de astăzi, a modului în care se comportă corporațiile și, într-un cadru mai larg, a felului în care s-a transformat capitalismul în ultimele decade.

Autorul este perfect conștient că mesajul lui (construit pe ideea ca organizațiile ar trebui să urmărească ceva mai mult decât profitul și earning per share, ceva care să dea substanță și pe care îl intitulează “Right Cause”) pare utopic în zilele noastre. “Unii ar putea spune că opinia mea este naivă şi anticapitalistă.”

Este ceea ce mărturisesc că am simțit si eu, încă de la primele pagini ale cărții. Și atunci autorul apelează la istorie, pentru a încerca sa demonstreze că lumea afacerilor nu a arătat întotdeauna la fel, iar pe vremea lui Henry Ford se considera că “o afacere care nu face altceva decât bani este o afacere slabă”.

Reanalizând doctrina capitalistă lansată de Adam Smith, autorul crede că “Ceea ce practică mulţi lideri de afaceri în zilele noastre este mai degrabă un abuz de capitalism”.

“Dacă intenția creării capitalismului a fost să fie în beneficiul consumatorului, cu siguranța nu se mai întâmplă asta în zilele noastre.”

Capitalismul a început să se schimbe în ultimele decenii ale secolului XX (e invocat un momentum odată cu viziunea unidirecțională asupra afacerilor promovată de laureatul premiului Nobel Milton Friedman, într-un articol din 1970) care a determinat o schimbare de paradigmă fundamentală, ce a pus “interesul acționarilor” mai presus de orice.

După publicarea articolului lui Friedman, gradual, au început să se schimbe toate lucrurile din business, inclusiv filosofia managementului executiv (și a marilor școli de business care formau acești leaderi), care au fost educați “să se considere responsabili mai întâi faţă de ,,proprietarii lor, acționarii, și au încetat să se mai vadă ca administratori a ceva mai presus de atât”, diluându-se semnificativ responsabilitatea pe care conducerea executivă o avea înainte față de alți stakeholderi (angajați, clienti, furnizori, deținători de obligațiuni, comunitate).

“Cu cât această idee a câştigat mai mult teren în anii 1980 și 1990, cu atât structurile de stimulente financiare din cadrul companiilor listate la bursă şi al băncilor au devenit tot mai concentrate pe câştigurile pe termen din ce în ce mai scurt, în beneficiul a din ce în ce mai puţine persoane.“

"În această perioadă, runda anuală de concedieri colective pentru îndeplinirea unor previziuni arbitrare (EBITDA, cost per income, EPS) a devenit pentru prima dată o strategie acceptată şi obişnuită.

Înainte de anii 1980, o astfel de practică pur și simplu nu exista.” Putem pur şi simplu să analizăm cum s-a schimbat capitalismul după ce s-a impus “ideologia supremației investitorilor: modul în care funcționau afacerile arăta cu totul altfel înainte de introducerea teoriei întâietății acționarilor” iar “abuzul de capitalism” a devenit norma.

O consecință imediată este accelerarea dezechilibrelor, a discrepanței între elite/clasa de mijloc și omul de rând, iar Simon Sinek analizează și subiectul legat de salarii și bonusuri. În 1978, un CEO câștiga în SUA de cca 30 de ori salariul mediu al unui angajat obișnuit. În 2016, proporția a crescut la 271 de ori.

Cum spune Dr Stout în cartea “Mitul valorii aduse acționarului”, “dacă 80% din plata executivilor se bazează pe evoluția prețului acțiunilor în anul următor, ei vor face tot posibilul pentru a se asigura de asta, chiar dacă ar putea apărea consecințe dăunătoare angajaților, clienților, societății, mediului sau chiar corporației însăși pe termen lung”.

În opinia autorului, asistăm astăzi la o maturizare a opiniei publice, a celor care consideră că lucrurile au scăpat puțin de sub control, iar apelul de a renunța la stilul de afaceri promovat de Friedman s-a mutat din stradă (mișcarea Ocupy) în rândul formatorilor de opinie la cel mai înalt nivel din business, iar în prezent există o reticență tot mai pronunțată din partea executivilor față de responsabilitatea exclusivă pentru acționari (ca și o remarcă personală, numărul cărților scrise de experți care militează către un alt mod de a face business și utiliza resursele într-un mod sustenabil a crescut semnificativ în ultimii ani)

“Eroii de business ai ambițioșilor ani ‘80 și ‘90, precum Jack Welch, își pierd strălucirea și ambiția. Este evident că se impune o nouă definiție a responsabilității afacerii”, aplicabilă tuturor jucătorilor, inclusiv (mai ales) acționarilor.

“O definiție prin care se înțelege că banii sunt un rezultat, nu un scop. O definiție care să se bazeze pe trei piloni: promovarea unui scop, protejarea oamenilor și generarea de profit. Organizația trebuie să asigure protecția oamenilor săi, prin construirea unei culturi în care angajații să se simtă în siguranță din punct de vedere psihologic și să simtă că angajatorului lor le pasă de ei ca ființe umane, pentru a putea performa la productivitate ridicată, fără a veni la lucru cu teama de runda anuală de concedieri, pentru că organizația nu a îndeplinit o proiecție financiară arbitrară”.

Sinek atinge în cartea „Joc infinit”, de asemenea subiectul sensibil al rolului mai profund al CEO-ului. „Ce este mai exact un Chief Executive Officer?

Lipsa unui standard clar pentru rolul şi responsabilităţile unui CEO în organizaţiile noastre este unul dintre motivele pentru care vedem prea mulţi lideri de companii care joacă un joc finit când ar trebui cel puţin să se gândească la Jocul Infinit. Cuvântul “executiv” nu ne spune pentru ce este responsabil un CEO”. În opinia autorului, CEO-ul ar trebui să gândească “dincolo de linia de profit și pierdere”, să privească dincolo de organizație, “în sus și afară” (și nu “în jos și în interior”).

În carte sunt prezentate suficient de multe cazuri de CEOs îngrozitori, dar apreciați în cărțile de management și leadership (personal, am fost deseori blamat pentru ca îl consideram pe Jack Welch un dezastru ca leader) și de companii care au crescut într-o anume filosofie (ex: Wallmart, Apple) pentru ca apoi “Wallstreet leadership style” să distrugă în cultura organizațională tot ce s-a construit în zeci de ani, cu impact evident și în rezultatele financiare. Unele dintre ele au reușit să revină în filosofia inițială, altele nu, deoarece “damage-ul” a fost prea mare.

Un alt subiect la modă preluat de Sinek. De ce se vorbește tot timpul doar de ... „creștere”? Majoritatea companiilor sunt interesate astăzi... de creștere. Dar creşterea în sine nu este un Right Cause / o Cauză Dreaptă. Banii reprezintă combustibilul pentru promovarea unei Cauze, nu o Cauză în sine. Motivaţia de a creşte este să avem mai mult combustibil pentru a alimenta Cauza. Aşa cum nu cumpărăm o maşină pur şi simplu ca să avem de ce să cumpărăm mai multă benzină, tot aşa companiile trebuie să ofere o valoare mai mare decât simpla lor capacitate de a câştiga bani. O companie, Ia fel ca o maşină, este mai valoroasă pentru toţi cei care o alcătuiesc atunci când ne duce într-un loc unde altfel nu am fi putut ajunge. Locul unde ne imaginăm că ajungem este ceea ce Sinek numeste „Cauza Dreapta”.

Creșterea business-ului, spune Simon Sinek în cartea sa „Jocul infinit”, „a devenit un standard datorită industriei capitalului de risc și importanței investitorilor”. A prezenta însă creşterea drept Cauză este o eroare; „creşterea de dragul creșterii este ca și cum ai mânca doar ca să te îngraşi”. „La fel cum ar fi afectată o ființa umană, nu ar trebui să ne surprindă faptul că organizaţiile care mănâncă pentru a se îngrăşa vor suferi, în cele din urmă, de probleme de sănătate. Adesea, creşterea pe post de Cauză are ca rezultat o cultură nesănătoasă, în care domnesc gândirea pe termen scurt şi egoismul, în timp ce încrederea şi cooperarea au de suferit”. Creşterea este mai degrabă un rezultat, nu o cauză.

Opinia mea deseori exprimată este că organizațiile sunt “organisme vii”. Metafora folosită de Simon Sinek este că “organizația este ca o plantă. Oricât de puternică ar fi, oricât de înaltă ar crește, dacă nu beneficiază de un climat de calitate (a se citi „cultură organizațională”), dacă nu poate genera semințe noi, dacă nu este în măsură să producă noi angajați și leaderi de calitate, atunci capacitatea de a prospera în timp este nulă”. “Dacă leaderii actuali sunt mai concentrați sa-și facă planta cât mai mare, atunci aceasta va face tot ce trebuie pentru a crește, ca o buruiană. Indiferent de impactul pe care îl are asupra grădinii, sau asupra ei înșăși pe termen lung.”

Această concentrare exacerbată pe rezultate imediate este, în opinia lui Simon Sinek, principala cauză și a derapajelor etice, înfăptuite adesea cu complicitatea executivilor, care transmit mesajul că realizarea obiectivelor cantitative este primordială, ceea ce face ca și angajații “refractari la ideea de a urma exemplele neetice stabilite de colegii lor să cedeze presiunii, deoarece încep să simtă că este singura cale de a obține un bonus, de a fi promovați sau chiar de a-și proteja locul de munca”.

“Trebuie să pun mâncare pe masă”, “Asta vrea managementul”, “Nu am de ales”, “Este standardul industriei” sunt justificări “pe care ni le servim nouă sau altora pentru a ne ajuta să reducem orice sentiment de vinovație sau responsabilitate pe care l-am putea avea”.

În opinia lui Sinek, estomparea eticii în lumea de business devine o chestiune din ce în ce mai serioasă, în condițiile în care „oricine, indiferent de busola sa morală personală, poate ceda.”

Dincolo de aparenta naivitate a cărții lui Sinek (într-o lume de oameni “serioși” îmbrăcați în costume scumpe), rămâne o remarca pe care am simțit-o cu toții: “gustul motivației față de ceva mai presus de bani și de el însuși, nu pentru propria glorie, ci pentru ceilalți”. Autorul aduce exemple de top manageri „susținători deschiși al ideii că cei mai buni leaderi și cele mai bune companii pun oamenii înaintea cifrelor. Iar organizația lor prosperă în mod constant dincolo de așteptări, pe baza filosofiei “oamenii înaintea profitului”. Sau, în cuvintele altui CEO descris în carte, “trebuie să avem grijă de membrii echipei noastre, astfel încât ei să poată avea grija de clienții noștri. Așa vom crea valoare pentru acționarii noștri”.

Simon Sinek povestește în cartea sa „Jocul infinit” multe lucruri care sunt discutate si paradiscutate în mediul de business (și de resurse umane) în ultimii 15-20 de ani, însă le prezintă de data asta din perspectiva teoriei lui Friedman, arătând cât de nociv este leadership-ul bazat exclusiv pe urmărirea performanței pe termen scurt, repetată, cu creșterea (de preferință) a eficienței / targetului anual, având în minte exclusiv dorința acționarilor de a maximiza rapid valoarea investiției, care duce la diferențieri între salariați (“mercenari vs angajați implicați”).

Povestește despre diferența între “voință” (ca și valoare a organizației pe termen lung) și “resurse”, și despre exemple concrete de companii mari și profitabile unde costul asigurării unui climat de lucru mai puțin nociv este de fapt acoperit de îmbunătățirea rezultatelor.
Povestește despre matricea “încredere performanță”, despre caracterul executivilor (“încrederea se referă întotdeauna la caracter”) și despre toxicitatea unui leader care nu beneficiază de încrederea oamenilor, indiferent cât de capabil este.

Aceștia “prezintă trăsături specifice narcisismului, se pun pe ei însiși pe primul loc”, “spun rahaturi despre ceilalți” și pot avea o influență negativă asupra echipelor și a culturii organizaționale în general.

“Într-o cultură dominată de o presiune intensă pentru atingerea obiectivelor trimestriale sau anuale, prea mulți dintre leaderii noștri apreciază oamenii cu performanțe înalte, fără sa le pese dacă ceilalți membri ai echipei pot avea încredere în ei” (de aceea crede Sinek ca Jack Welch a fost un leader incomplet, “atât de preocupat sa fie numărul unu, încât s-a concentrat aproape exclusiv pe performanță în detrimentul încrederii” - mai exact performanță și potențial, ceea ce înseamnă de fapt performanța viitoare).

“Problema este că membrii toxici ai echipei (executivi sau simpli angajați) sunt adesea mai interesați de propriile performanțe și de traseul carierei lor decât sa ajute întreaga echipa să se ridice la înălțime. Și, deși se pot descurca excelent pe termen scurt, modul în care obțin rezultatele contribuie adesea la un mediu toxic. În culturile obsedate de performanță, aceste tendințe sunt deseori exacerbate de leaderii care încurajează competiția internă dincolo de orice măsura rezonabilă”. Un asemenea mod de management poate genera rezultate excelente pe termen scurt, dar odată cu diminuarea resurselor și cu creșterea continuă a obiectivelor de atins pierde pe deplin “voința” (așa cum e definită de Sinek) și “în cele din urmă duce la comportamente care subminează încrederea, la manipulare, la sabotarea colegilor și la aruncarea vinei asupra altora pentru a evita responsabilitatea personală, iar organizația în ansamblu va avea de suferit”.

Sunt multe lucruri mărunte pe care leaderii pot să le facă pentru a arată față de angajați că “vă aud și îmi pasă de voi”, dar dacă performanța lor este stabilită doar de relația (bună) pe care trebuie să și-o construiască cu acționarii și dacă majoritatea timpului e cheltuit în această direcție, “concentrarea pe oameni” cade în plan secund. Alături de noțiunea de “Cauză Dreaptă”, Sinek definește conceptul de “Cerc al siguranței” pentru angajați (ca și condiție minimă pentru consolidarea încrederii), care poate schimba percepția acestora că “sunt presați continuu pentru atingerea unor cifre, că sunt ușor de înlocuit, subestimați și ignorați”.

„Cei mai fideli angajaţi simt că liderilor lor le pasă cu adevărat de ei... pentru că liderilor lor le pasă cu adevărat de ei.” Ceva ce se uită cu mare ușurință la etajele înalte din corporații: “clienții nu vor iubi niciodată o companie dacă proprii angajați detestă compania respectivă”.

“Dacă leaderii pun prea multă presiune pe oameni ca să îndeplinească obiectivele cantitative riscăm să creăm un mediu în care performanța pe termen scurt și resursele sunt prioritizate, în timp ce performanța pe termen lung, încrederea, siguranța psihologică și voința oamenilor intră în declin”, cu rezultate evidente în rezultatele financiare ale companiei. Întrebarea lui Simon Sinek este: în epoca post Friedman, “oare mai știm să construim un grup de leaderi executivi care să mai știe să construiască un mediu care cultivă încrederea?”.

Un lider cu mentalitate infinită nu doreşte, pur şi simplu, să construiască o companie care poate înfrunta vremea, ci una care poate fi transformată de aceasta. Vrea să construiască o companie care să accepte surprizele şi să se adapteze odată cu ele.

Pe de altă parte, o companie concentrată pe jocul finit poate veni cu modalităţi "inovatoare .. de a stimula profitul, dar acelea nu sunt benefice, de obicei, pentru organizație, angajați, clienți şi comunitate - care există „dincolo de linia de bilanţ contabil”. Iar motivul este simplu: aceste decizii tind să fie luate, în primul rând, în beneficiul oamenilor care le-au luat şi având în minte doar viitorul apropiat (termenul scurt).

Simon Sinek afirma: „Întâlnesc deseori directori executivi seniori care par să sufere de un fel de "epuizare finită". Pentru că s-au descurcat şi au fost plătiţi bine pentru atingerea fiecărui obiectiv stabilit pentru ei, au continuat să repete acel model. La un moment dat în cariera lor, au dat la schimb orice fantezie de a simți că munca lor ar contribui la ceva mai presus de ei înşişi pe o... cursă de şobolani sau o roată de hamsteri, sau altă metaforă despre orice rozătoare alergătoare fără scop”.

Sinek evocă faptul că în cadrul întrunirilor publice ale conducerii cu angajaţii de la General Electric, unii angajaţi îşi exprimau îngrijorarea că organizaţia era prea concentrată pe obiectivele pe termen scurt. Lui Jack Welch, pe atunci CEO, ii plăcea să răspundă: "Termenul lung este doar o serie de termene scurte." Dar ce întreabau de fapt angajații este "Pentru ce facem toate astea?" La ce contribuie munca noastră asiduă, dincolo de indicii de performanţă şi recompensele materiale? Răspunsul lui Welch arăta că acesta nu avea de fapt ca miză de joc o cauză mai mare, care să dea sens. Scopul era pur şi simplu să performezi, să performezi din nou şi iar să performezi”.

Dincolo de cele două teme mari, poate că toată filosofia cărții se poate rezuma într-o singură frază: “Fă bine făcând bani”. Ordinea termenilor contează cel mai mult. Nu “facem bani ca organizație pentru a face ceva bun pentru comunitate”, ci avem un obiectiv bun pentru stakeholderi (angajați, clienți, comunitate, acționari etc.) și construim, în același timp, o organizație puternică din punct de vedere financiar.

Deși sună ideal sa construiești o asemenea organizație (cine nu și-ar dori să aibă o companie iubită de public și care să se sprijine pe suportul comunității în planurile de dezvoltare, să aibă angajați cu moralul ridicat care să fie mândri că lucrează aici, să beneficieze de clienți loiali și să genereze return mare pentru acționari?) problema majoră vine întotdeauna din stabilirea priorităților. „Pe cine ar trebui să mulțumească mai întâi organizația? Pe acționarii care vor un return on investment? Dacă da, ecuația s-a încheiat”, deoarece nu vei reuși niciodată să creezi o companie care să semene cu idealul lui Sinek.

Preocuparea consiliului de administrație va fi să aleagă executivi interesați de creștere rapidă, eficientă operațională, productivitate mare, costuri ținute sub un control strict. Nu ai cum să construiești concomitent o cultură organizațională inclusivă, inovativă și orientată spre clienți și comunitate. Dacă echipa managerială va fi conștientă ca rezultatele pe termen scurt sunt cele care contează, atunci este evident că va sacrifica orice pentru a obține rezultate repede. Ori pentru idealul despre care vorbește Sinek ai nevoie de timp, de răbdare, strategie coerentă pe termen lung, lipsa dorinței de dividende imediate, deoarece, crede autorul, acționând astfel construiești o “vacă de muls” cu beneficii de durată pentru acționari.

Înțelegeți gradul de utopie?

În final, o considerație personală despre cartea „Jocul infinit” de Simon Sinek.

Este indubitabil că personal sunt un leader care “joacă finit”. Așa am fost educat și așa am obținut rezultate, așa am fost promovat și am crescut în carieră. La fel ca mine sunt probabil majoritatea leaderilor de business din România. Faptul ca aș putea avea un “filon bun” (cum spune Sinek - adica îmi pasă de oamenii din echipă, de organizație și de viitorul ei pe termen lung) este o condiție necesară, dar nu și suficientă pentru “schimbarea în bine”.

Așa cum teoria lui Friedman a schimbat regulile jocului în decurs de câteva decade, la fel și acum, orice transformare benefică va avea nevoie de timp și se va realiza atunci când masa critică de actori din mediul de business va fi suficient de mare încât să genereze schimbare. Poate nu voi prinde această transformare în cursul vieții. Însă cu siguranța ea se va manifesta cândva, deoarece, la fel ca Sinek, și eu cred ca unele lucruri nu mai pot continua în același mod, nesustenabil pe termen lung.

Semințele schimbării sunt de ceva timp printre noi. Dar e nevoie de timp ca să și încolțească suficiente.

Lectură plăcută.

Recenzie semnată de Codruț Nicolau

Citește și:

Lingura care dispare de Sam Kean prin ochii lui Codruț Nicolau

Freakonomics și Când să jefuiești o bancă prin ochii lui Codruț Nicolau